Por Redacción 
Por Antonio Corcino
Todos estamos de acuerdo en que el turismo dominicano ha construido su éxito sobre un modelo de comercialización conocido: mayorista, agencia, hotel y turista. Esta forma se sustentó durante décadas y permitió colocar habitaciones y otros servicios turísticos complementarios en los principales mercados emisores, acompañando la expansión del turismo de masas. Sin embargo, el mercado cambió y también lo hicieron los canales de comercialización.
Por ejemplo, recientemente Rodrigo de la Peña Segura, presidente de la Asociación de Hoteles de Cancún, afirmó que el sector no contempla reducir precios de forma generalizada, sino que mantendrá las tarifas y las aumentará cuando las condiciones lo permitan. Su planteamiento nos debe servir de referente como nación para responder una pregunta central: ¿Cómo reevaluar la promoción y la venta del producto turístico más allá de la dependencia del precio?
Ante el debilitamiento de la demanda, reducir las tarifas aparece como una reacción inmediata, pero también puede erosionar el valor percibido del enclave. En el caso de México, muestra que está intentando trasladar la competencia hacia el producto, la experiencia y la diferenciación, respaldando así el precio con esos elementos. Paralelamente, el Caribe dominicano resulta relevante porque su comercialización sigue apoyándose ampliamente en la cadena mayorista, operador, hotel y turista. Sin embargo, esta práctica ya demanda una nueva forma que no solo sea vender más habitaciones, sino determinar si el país construye suficiente valor de destino para negociar mejor su producto y depender menos del descuento.
Otra muestra la constituye el Caribe cubano, donde ningún atractivo natural o cultural sostiene por sí solo un modelo turístico cuando se rompe la cadena de distribución que lo conecta con el visitante. Ni las playas, ni la historia, ni la cultura de Cuba bastan sin la conexión con aerolíneas, operadores y hoteles que las conviertan en llegadas reales. Hasta julio de 2026, la isla había recibido 419,863 visitantes internacionales, 63% menos que en igual período de 2025, tras la ruptura simultánea de varios eslabones: escasez de combustible, menor conectividad aérea y salida de operadores internacionales. El deterioro se extendió desde el aeropuerto al trabajador con menores ingresos para la nación, expresado en habitación vacía. Mientras tanto, RD y México mantienen una actividad de mayor escala. Como vemos, una diferencia que no está solo en los atractivos, sino en la capacidad de organizar, conectar y comercializar esos recursos. Nos indica que la comercialización tiene que entenderse como parte de la infraestructura turística, no como una etapa posterior al desarrollo del centro turístico.
A esto se suma un cambio que ya es medible dentro del propio mercado dominicano. Según los datos recientes presentados por el ministro de Turismo, David Collado, sobre la actividad de enero a agosto de este año, el 81% de los turistas usó redes sociales para conocer el lugar antes de viajar. Un 60% afirmó que la publicidad influyó directamente en su decisión. Instagram alcanzó 58%; Facebook, 42%; YouTube, 38%, y TikTok, 29%. La gestión comercial de la oferta ya no ocurre únicamente en el circuito tradicional: el visitante también descubre, compara y decide desde una pantalla. Esta vía digital —venta directa hotel-consumidor a través de agencias de viajes online, redes sociales y sitios propios— reduce la dependencia del modelo clásico de mayoristas y compite directamente con él. Una tendencia que no debe ignorarse ni considerarse como una cifra coyuntural; es un indicio de que el turista también está cambiando la forma de elegir y comprar el producto. Un signo que nos debe servir para orientar decisiones de mercadeo, publicidad y política turística.
El modelo tradicional dominicano sigue funcionando como cadena, y sigue produciendo récords. Las Oficinas de Promoción Turística fortalecen los vínculos con operadores internacionales, y el Dominican Annual Tourism Exchange (DATE) opera cada año como la plataforma de negocios entre compradores extranjeros y suplidores nacionales. Durante esos encuentros, la industria se hace visible y demuestra los factores que soportan el volumen.
Ahora bien, dentro del país existe otro referente que vale la pena observar, y por qué aprender de su gestión. El Grupo Puntacana ha venido desarrollando una lógica distinta: manejar su territorio, el producto, la marca, la conexión, la distribución y los visitantes. No se limita a vender habitaciones y otros servicios turísticos; construyó progresivamente las condiciones para producir, conectar y posicionarlo en los mercados. Por ejemplo, su alianza con Club Med en 1978 lo conectó con los mercados internacionales, y el desarrollo de su propio aeropuerto convirtió la conectividad en pieza estratégica: dejó de ser solo una puerta de entrada para formar parte de la capacidad misma del territorio para generar demanda. Después llegaron nuevas capas —inmobiliario, educación, cultura, entretenimiento, deporte, etc.—; el producto dejó de ser solo una habitación para convertirse en una experiencia integral.
No se trata simplemente de copiar este modelo de empresa privada. Más bien, la lección está en incorporar mejor lo que hoy aparece fragmentado. República Dominicana ya posee infraestructura, marcas, conectividad, operadores y una industria madura. La asignatura pendiente es articular esos activos para que la comercialización no dependa exclusivamente del volumen que coloquen los intermediarios.
De igual modo, la interrogante de la política turística que queda planteada es, entonces, cómo pasar de promocionar un país a comercializar mejor sus múltiples destinos y experiencias. La respuesta puede estar menos en crear nuevos canales que en conectar mejor los que ya existen. En ese contexto, reevaluar el posicionamiento comercial del país frente a otros mercados. Esto no significa que hay que abandonar la manera que nos ha permitido alcanzar el volumen actual, por el contrario, implica reconocer que el turista cambió la forma de adquirir el producto, que los mercados se transformaron y que la competencia por su decisión ocurre mucho antes de que llegue al aeropuerto. El panorama actual del Caribe turístico impone un reto claro: comercializar la oferta sin depender únicamente de la capacidad de venta de los intermediarios. La próxima etapa no debería consistir solamente en vender más habitaciones. También debe consistir en aprender a vender mejor el destino.
